在过去两年里，棉纺织市场形势严峻：订单下滑，库存加大，劳动力成本上涨……种种不利因素叠加，使不少纺企陷入困境。
　　但这并未影响到华宝纺织的逆势上扬：2012年实现销售19.8亿元、创税8000万元。今年1至10月份，实现销售17.5亿元，上缴税收5692万元。
　　这一切都与江苏华宝纺织集团董事长、总裁刘如松潜心推行的“华宝式竞争力”密不可分，而这种竞争力也带有鲜明的刘如松烙印：沉稳内敛、温和儒雅以及极强的抗压能力。正是这种性格，让刘如松领导着华宝这艘大船稳健航行着，即使身处险境，却总能扭转乾坤化危为机，获得大赢。
变革者
　　没有刘如松的沉稳决断，华宝纺织之后的一切也就无从发生。
　　1998年初，华宝纺织的前身——盐城金辉集团只是一个拥有2.4万纱锭、设备陈旧的县属企业，企业欠银行、客户、职工等债务高达9000多万元，负债率高达300%，债权人多达2000多人。企业一时陷入求助无援、借贷无门的境地。
　　危难之时，县委、县政府调整了企业领导班子，刘如松也甘当重任，参与挑起了企业改革的重担。但是这个面临停产的企业路在何方？如何改变原有的国有企业管理模式？在市场化竞争夹缝中的纺织厂能否与市场经济接轨？这辆沉重的战车能否再次冲锋陷阵？留给刘如松的是深深的思索。
　　领导人的能力有很多种界定方式，但无论是通用公司前CEO韦尔奇还是苹果公司创始人乔布斯，作为企业管理者，最重要的一个能力就是驾驭掌控重大事件的能力，以及对未来发展的预判能力。
　　当时，适逢党的十五大提出国企改革的新课题。经过深入调查，刘如松的结论是：“症结”在体制，出路在转制，“药方”是改革，必须走民营化发展之路。
　　在企业内部，他大胆提出“立新租旧，破产重组”两步走的改革方案：一是由49个自然人筹集108万元股金成立江苏华宝纺织有限公司；二是对老公司实施规范破产。
　　改革的阵痛是难免的：原企业部分管理者的抗拒、员工的不支持、资金的不到位……但这一切并未阻止刘如松改革的脚步，因为他坚信：市场竞争是无情的，适者生存，优胜劣汰。改革不相信泪水，只有变革才能适应市场。
　　经过几年艰辛的变革，2002年4月，华宝纺织终以2222万元的评估价购买了原盐城金辉集团的资产，产权关系彻底明晰，华宝纺织开创了盐城国有纺织企业转变为民营企业闯市场的先河。
锻造师
　　“烧好自己那壶水。”这是刘如松一直喜欢说的一句话。他认为做企业也是一种修炼，而一步步的修炼靠的是积淀和好的心态去做事。
　　进入新世纪后，经历过计划经济走向市场经济阵痛后的纺织市场已完全成熟，呈现出的是百舸争流、千帆竞发的竞争局面。
　　在日趋激烈的市场竞争环境下，华宝纺织的内部环境并不乐观：生产厂区破败不堪，纺织设备陈旧落伍，人才队伍流失严重，市场客户基本为零。
　   刘如松眼中的华宝满目疮痍，一切都要从头开始。但他坚信，“只要付出，就没有办不成的事。”
　　引进设备、筹备原料、聘请专家、辅导员工，跑完市场后再一头扎进车间组织生产，没日没夜地带领员工重建企业。对他来说，根本没有休息可言。
　　在企业内部，他积极开展技术改造及设备弱点攻关工作，经常抽出时间到苏南先进企业参观学习，把先进的管理经验和技改技术带回来并认真组织实施。
　　作为企业领导者，刘如松先后组织参与了精梳落棉、精梳条干、梳棉落棉、成纱重不匀、成纱条干差异等质量技术攻关。对精梳锡林植针规格进行重新调整，使精梳条短绒合量以及结杂保持较高水平。华宝纺织的产品综合指标高于同行业水平，为企业创造了较好的经济效益。
　　“只要不出差，刘董事长就一定在办公室或生产现场。”华宝员工们说。
　　对纺织企业这样的劳动密集型企业来说，一般都存在人员流动性大、管理难度大等问题。但在华宝纺织，因为他的身体力行，上到企业管理干部坚持节假日不休息，下到基层一线员工也无怨无悔地坚守在自己的岗位上。
　　多年如一日，刘如松始终以一腔热血，扑在企业发展上。正如他说，民营企业排除万难闯市场，需要的就是一股子气和一股子劲儿。
　　阵痛之后是新生。从小到大、由弱到强，进入江苏纺织企业前20强，华宝纺织仅用了6年。期间，企业由当初2.4万纱锭、2000多万元资产的小企业，发展成为现已拥有10家成员企业、30万纱锭棉纺规模、2860名员工、20亿元资产，集纺织、房产、金融、食品于一体的大型民营企业。
运筹者
　　对于企业而言，以自身内部的能力要素为中心，打造自主核心竞争力，但前提是必须拥有内部的能力，而这一能力的拥有与否，直接来自于企业负责人的运筹和高度。
　　在华宝纺织，这一能力的核心直接指向了其领导者刘如松。
　　刘如松高瞻远瞩的眼光和敢为人先的领导力，使其早在前几年，就为华宝纺织确定了这样一个战略决策，即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定了华宝纺织此后的稳健风格并注重可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的“核心内力”。
　　事实上，逻辑的起点，其实就是精益管理。刘如松认为，做人要有人格，企业也同样需要尊严。“质量是企业的生命线，没有质量就没有市场，没有市场就没有企业，我们不能自己砸了自己的牌子。”
　“谁砸质量的牌子，就砸谁的饭碗。”干部、职工牢固树立了“不重视质量的干部不是好干部、抓不好质量的干部不能做干部、生产不出高质量产品的职工不是好职工”的理念。
      刘如松的严格要求，有效保证了整条产销价值链上的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链，产出了华宝纺织高性价比的产品，连续多年取得高增长的业绩。
　　刘如松说，自主创新是华宝纺织走向市场的必经之路，也是企业产品的生命。一个成功的企业家，要善于不断地打破旧的平衡，实现新的平衡，如果习惯于旧的平衡，而不去实现新的平衡，迟早有一天会被时代抛弃。敢于向旧观念、旧制度挑战是刘如松的特点，因为“创新，是企业家永恒的主题”。
　　近年，华宝纺织不仅注重产品质量，更把创新看作是企业发展的核心动力，以技术创新开拓市场。刘如松积极以东华大学等科研院所技术合作为依托，引进高端急需人才，建立专业研发机构，以天然、环保、功能、小批量、多品种高端发展为路径，研发专业高新产品。如将高支纱、功能性新面料用纱、赛络纺竹节纱、竹纤维、碳纤维、产业用纺织品等附加值高、科技含量高的产品作为企业研发重点，大力发展纺织创意产业，努力形成纺织服务业的后发优势。
“养竹人”
　   经营大师稻盛和夫曾说：“困局对于企业来说就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了困局，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。”因此，对于华宝纺织这样的“竹子”，“养竹人”就是刘如松。
　　2010年以来，华宝纺织的运行情况相对来说较为正常，但是与其他棉纺企业一样，在实际运行中，企业也面临诸多困难。企业赋税过重、人工成本、用棉成本持续上涨等，尤其是国家收抛储政策使国内棉花价格处于高位，产品成本加大，利润减少。虽然华宝纺织一直在朝着转型升级的目标推进，但是受不利因素影响，企业转型进程较慢。
　　近年，通过刘如松大刀阔斧的改革，华宝加大技改投入，促进产业升级。2010年以来，企业已投入2.5亿元，淘汰原有落后产能。除新上细纱长车、进口全自动络筒机以及两条紧密纺生产线外，他还对现有的6万纱锭设备进行高档精梳紧密纺升级改造，以提高产品市场竞争力。
　　今年以来，纺织市场经济形势更为严峻，总体并不乐观。刘如松经过考察市场、走访客户后，还是发现了盈利空间，那就是市场对全棉精梳高支纱的需求较好。华宝集中优势资源，生产全棉精梳高支纱，取得了较好的市场效果。为增加新的利润点，华宝还新研发了彩点纱、云彩纱等特殊品种，满足市场需要。
　　作为一家多元化企业，为降低企业风险，刘如松利用企业现有品牌、人才等资源优势，积极寻求市场合作，采取并购、重组的方式，盘活现有的闲置资产，加快项目建设速度，推进企业裂变式发展。
　　他利用集团旗下华源公司靠近S327的地理优势，与中储棉储备中心合作，计划建设可仓储棉花达10万吨、年运输量达100万吨的国储棉物流中心。目前项目已进入实质性运作当中。为加快企业转型升级步伐，集团先期投入5000万元，成立江苏华宝新能源科技有限公司，在香港成立华泽实业有限公司，扩大集团国际进出口贸易，预计年可新增销售2亿元，年创利税超千万元；为实现“十二五”末30亿元、销售3亿元利税的目标奠定了坚实的基础。
灵魂师
　　刘如松认为，民营企业要想持续发展，就必须破除三大问题：一是发展中间找准机遇；二是找到机遇后找到好人才；三是找到好人才后人心要齐。
　　刘如松找到了企业的发展路径，这就是企业党建。“党建在华宝纺织与企业发展融为一体，成为企业生存的灵魂。”
　   在建立“三会一层”法人治理结构的同时，华宝纺织注重配优、配强党组织班子，实行管理层和党组织负责人“双向进入、交叉任职”，由董事长兼任党委书记，5名党委委员中有3名是董事，7名党支部书记全部由各分公司总经理兼任，支委都是管理技术骨干。在此基础上，大力实施党支部达标建设。同时要求领导班子具备五种能力：学习研究能力、认人用人能力、统揽全局能力、组织协调能力、管理创新能力；在用人上，他坚持有德有才放手使用，有德无才培养使用，有才无德控制使用，无才无德坚决不用，充分体现了他不拘一格的用人观。
　　今年5月，刘如松把“美丽华宝我的梦”作为党组织统一活动日主题，以配合企业降本增效活动。活动中，每个党员为企业发展开动脑筋、献计献策，提出66条合理化建议，开展23个小改小革项目，累计为企业节约近300万元。
          
经营企业与经营人生                                   朱萍

　　在刘如松看来，经营企业与经营人生是相通的，两者合二为一为最高境界。当然，这取决于自己有心仪的事业并能从中享受到快乐。
　　从事纺织业25年，刘如松从一名普通的技术工人成长为企业管理者，见证了企业由纺织厂到公司再到集团的演变。用他的话来说，在这25年里，有他风华正茂的青春梦想，有他拼搏奋进的清晰足迹，有他难以割舍的企业情结。
　　在华宝纺织的发展脉络里，我们也清晰地看到了刘如松的人生哲学和管理理念。
　　他推己及人，能理解客户、理解员工，坚持做一名具有独特人格魅力的领导者，能聚起一群人一起实现梦想。
　　在他看来，优秀的员工是鼓励出来的，要善于发现和表扬员工的强项，鼓励把强项放大，用人之长不断创造新的业绩。在这些年的企业管理中，他坚持必须以积极的心态对待员工，这样才能最大限度地调动员工的积极性和创造性。
　   他保持乐观积极的态度，能在困难和问题中找到潜藏其中的惊喜，在解决问题和困难中取得收获。
　   多年来，刘如松善于化危为机，化失为得，以积极的心态对待困难，做到昂扬不张扬，自信不自傲，知足不满足。今年，华宝纺织面对内外棉价差突出、企业成本持续上升、负担加重等不利形势，作为企业领导者的他审时度势，集聚要素，在技改投入、品牌建设、技术创新、多元发展上花力气，不仅降低了企业经营风险，还全力提升了企业核心竞争力。
　   他敢于承担风险,有目的地寻求革新的源泉，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的机会。
　　只要有利于企业发展的高峰论坛、境外考察、国外参观学习等活动，刘如松都积极参加，探索对外合作路径。2010年11月，刘如松在俄罗斯参加“第五届中俄经济工商界高峰论坛”时，受到了时任中央政治局常委、国务院总理温家宝的亲切接见；同时他还参加了匈牙利世界经济贸易洽谈会、第二十四届越南国际纺织暨制衣展览会、世界杰出华商大会等。今年6月，刘如松作为中国企业家代表出席了“中国-墨西哥企业家会议”。期间，他受到了中共中央总书记、国家主席习近平，墨西哥总统培尼亚·涅托的接见。这不仅让无数人向他投以赞许、羡慕的目光，更成为鼓励他前进的不竭动力。
　   正如刘如松所说，经营企业就是经营人生，发展企业就是奉献社会，成功与失败是经营的结果，但经营的过程往往就已经注定了结果的好与坏，经营的艺术体现了经营者高超的智慧，在经营人生与经营企业的过程中，每位经营者都不断努力追求卓越，在过程中他们痛并快乐着。